29 gennaio 2018

Age at work: uno sguardo al di là dei cluster generazionali

Marco Grazioli, Presidente di The European House – Ambrosetti, ha presentato i risultati dello studio condotto comparando il modello di una ricerca analoga dello Sloan Center on Aging and Work del Boston College in collaborazione con il MIT, sulla realtà italiana di 17 aziende. Le organizzazioni sono state scelte secondo un criterio di dimensioni, apertura internazionale e attitudine a sperimentare nuove forme di organizzazione del lavoro.

Più di 4000 giorni con gruppi naturali e disomogenei, 1000 questionari e una metodologia rigorosa hanno permesso di raccogliere dati che fotografano realisticamente la situazione del nostro Paese sul tema della diversità generazionale e il modo in cui cambiano ed evolvono le dinamiche di interazione nel mondo del lavoro.

 

Le Evidenze emerse

L’età anagrafica, rispetto ad altri fattori, c’entra poco con i conflitti: in particolare gli under 30 e gli over 55 lavorano benissimo insieme e la digitalizzazione li avvicina.

Gli stili di orientamento al lavoro, al contrario, contano molto e incidono sulla curva della produttività. Questo dipende dallo stile motivazionale e dai fatti sociali (quindi il genere, avere figli o meno, in che fase della vita ci si trova rispetto alle proprie scelte esterne).

I giovani dopo la laurea e la prima esperienza lavorativa sono ancora molto contenti di lavorare e hanno un forte senso di appartenenza ma entro i successivi 24 mesi, quando inizia il contatto con il “mondo reale”, lo scenario cambia. Occorre fare attenzione a questa fase perché qui si rischia di perdere risorse di alto potenziale, ma le possibilità di risalita di questa curva sono potenzialmente alte.

Alcune fasce d’età sono un po’ più critiche rispetto alla produttività, in particolare i 30-35 e i 48-53.

 

8 Stili di Orientamento al lavoro a confronto

A partire da una scomposizione dei diversi sguardi prospettici sul fenomeno delle età, sono stati identificati 8 stili prevalenti di approccio al lavoro. Questi stili tengono conto della letteratura sulle generazioni, incrociata con alcune elaborazioni prodotte in altre ricerche sopra citate.

  • Conquistatori allo specchio: Per loro, il processo di realizzazione professionale e personale è animato da un elevato senso della lotta per la conquista/creazione del mondo voluto (spirito di autodeterminazione), e non si risparmiano nel perseguire i loro obiettivi.

  • Turisti delle opportunità: Sono veloci nell’acquisire competenze ma poco resistenti allo sforzo sul lungo periodo. Faticano ad avere una visione di lungo termine che giustifichi gli sforzi prolungati, preferiscono cambiare piuttosto che tollerare frustrazioni prolungate.

  • Martiri formali: Sono legati all’aspetto formale dei comportamenti più che ai contenuti, per loro il rispetto delle forme (di gerarchia, di comportamento, di qualità) è il valore dominante per definire un buon lavoro o un buon ambiente.

  • Eroi Guerrieri: Sanno usare il potere e favorire il lavoro degli altri. Anche se non hanno una vocazione propria per la tecnologia, sanno utilizzare quella degli altri a vantaggio comune.

  • Individualisti disincantati: Conoscono profondamente le logiche e l’operatività portate dallo sviluppo tecnologico e ne sono protagonisti, costruendosi anche da soli una competenza approfondita e funzionale alla realizzazione del proprio lavoro.

  • Ricercatori di approdo: Se impiegati in qualcosa che li gratifica, sanno impegnarsi in modo generoso, a volte anche senza richiedere nulla in cambio, fino a consumare l’esperienza e, eventualmente, cambiare alla prima delusione.

  • Sognatori statici: Vorrebbero esprimersi per poter “lasciare il segno” ma sono disillusi rispetto alle possibilità di realizzazione che il mercato del lavoro offre, quindi sono propensi ad accettare qualsiasi cosa purché consenta loro di preservare una vita sostenibile e piacevole al di fuori del lavoro.

  • Integrati preoccupati: Cercano rifugio e protezione nello status quo, nei benefici acquisiti e nei diritti normativi, e si attivano in modo determinato per proteggerli anche in termini di garanzia di giustizia.

 

I tratti culturali prevalenti

Va tenuto presente che oltre al tratto prevalente, nel caso delle singole aziende, occorre studiare con attenzione il secondo tratto culturale della risorsa: è quello che emerge con forza persino maggiore, in momenti di crisi o forte sollecitazione.

Le prime 3 fasce sono accomunate da un alto investimento nel lavoro.

 

  • I Conquistatori allo specchio (Maggiore concentrazione <30 anni) sono molto orientati al futuro e la loro realizzazione personale passa in gran parte dalla realizzazione personale. Per l’organizzazione questa equivalenza è una grande sfida.

  • I Turisti delle opportunità (Maggiore concentrazione 30-35 anni) si differenziano dai primi perché hanno un respiro internazionale e volto all’innovazione. Va tenuto conto che si aspettano soddisfazioni nel breve termine. Altrimenti tendono a cambiare facilmente azienda.

  • Gli Eroi guerrieri (Maggiore concentrazione 50-55 anni) sono molto equamente distribuiti nelle varie fasce di età e tende ad andare in crisi in fasce alte perché l’Eroe guerriero a quell’età non è più disposto a dilazionare nel tempo la “ricompensa” che si aspetta per i propri sacrifici. Se non arriva la situazione è critica.

 

Due fasce di età critiche

Se un’impresa vuole recuperare produttività deve guardare molto attentamente a due fasce di età dove si annidano due atteggiamenti molto critici:

  • Il disincanto (30/35 anni e oltre)

  • La Paura (48/53 anni)

Il disincanto è facile da gestire: ci vuole forte attenzione ad elementi di welfare e di incentivi selettivi.

La paura è molto più complicata, è più difficile colpire una massa critica pur essendoci molti stimoli possibili. Molte aziende hanno una buona fascia di popolazione concentrata nell’età critica: sulla paura non è possibile costruire nulla e va distrutta perché sotto un simile impulso, si possono prendere decisioni irrazionali.

L’individualismo è una delle risposte tipiche alla paura: ogni appello a iniziative collettive, grandi progetti aziendali, cade nel vuoto o sortisce l’effetto opposto.

 

Come proseguirà lo studio

L’idea è di estendere la ricerca ad altre aziende e di approfondire ulteriormente alcuni temi specifici con persone che ricoprono ruoli diversi all’interno delle loro organizzazioni. Questo metodo permette di capire molto meglio l’intero cluster.

  • Focus sulle fasce di età critiche

  • Provare a lanciare un invito a partecipare ad almeno due incontri: uno con persone della stessa azienda e uno con persone di aziende diverse. Idealmente quattro incontri di 3-4 ore, video-registrati (in modalità studio-televisivo) perché la registrazione è importante per poi riuscire ad andare più in profondità nell’analisi dei contenuti.

Cosa fare in azienda

  • Puntare all’eccellenza è una ricompensa in sé a livello vocazionale che genera attaccamento al lavoro.

  • Coreografie sociali per tutti (eventi sociali collettivi, 2-3 all’anno) che non siano qualcosa di superficiale. Le persone sono “stufe delle fiere”. Meglio un solo tema ma in profondità.

  • Disciplina con sé stessi almeno su due elementi: sul tema dell’equità interna e sulle prassi di valutazione dei dipendenti. Non riguarda solo il personale ma ogni singolo manager che gestisce altre persone.

  • Quote di ribellione collettiva: distribuirle su tutte le fasce di età aiuta a dare risposte alle due fasce critiche. Capacità di identificare un nemico duraturo e che coinvolga molte persone.

 

Il prossimo appuntamento con Marco Grazioli entrerà nel dettaglio del sistema di compensation il 9 aprile “Retribuzione ed altre leve per trarre il meglio dalle persone