20 febbraio 2018

Perché i manager falliscono (e cosa fare per evitarlo)

Il Prof. Adrian Furnham ha presentato lunedì 19 febbraio a Milano, un tema di grande attualità ed interesse: il fallimento di un top manager e il lato oscuro che spesso di cela dietro competenze e attitudini al successo.

Sono qui per parlare di un segreto”, così ha esordito Furnham, Professore di Psicologia alla University College London. Il segreto è che i numeri di fallimenti di senior manager sono estremamente più alti di quanto ciascuno di noi sia disposto a prevedere o ammettere: parliamo di una stima che tocca il 50%.

Due sono i motivi principali di un potenziale fallimento: il primo è l’incompetenza: soprattutto nel settore pubblico si tende a dare un valore eccessivo all’anzianità di servizio o a metriche che rendono facile una iper promozione di soggetti a cui in realtà mancano tratti necessari ad assumere la leadership. Il settore pubblico è inoltre spesso più rigidamente regolamentato e questo funge in un certo senso da “rete” che impedisce i fallimenti più eclatanti.

Il secondo motivo, molto più sottile e sorprendente è quello che Furnham chiama “Deragliamento”, in modo ancora più evocativo di fallimento.

Un deragliamento è un fenomeno per cui un veicolo, spesso un bolide lanciato in folle corsa, sbanda. Questo avviene spesso, al contrario dell’incompetenza, per un eccesso anziché un difetto.

In questo eccesso non parliamo di competenze tecniche, dato che, anzi, quando si viene promossi, si passa dal piano tecnico a quello gestionale (e infine strategico quando si scalano le posizioni).

L’eccesso in questione riguarda alcune caratteristiche caratteriali e comportamentali, tali da poter essere analizzate dal punto di vista della psichiatria e psicologia.

Il “lato oscuro” di alcuni manager impedisce loro di essere efficaci (quando non di risultare distruttivi) sulle funzioni essenziali del management:

  • Fissare obiettivi chiari per i singoli componenti del team e l’organizzazione

  • Supportare il processo fornendo tutto il sostegno tecnico, informativo, emotivo ecc. necessario

  • Fornire feedback regolari, puntuali e dettagliati

Questi errori si riflettono nei motivi principali di “disincanto” dei dipendenti

  • La percezione dell’ipocrisia di fondo di un’organizzazione, la mancanza di verità e trasparenza

  • La percezione di non equità di trattamento

  • Comportamenti aggressivi e vessatori

  • Mancanza di fiducia da parte dell’azienda (ad esempio un eccesso di controllo)

  • Promesse non mantenute

Se pensiamo ai grandi Leader della storia, resteremo sorpresi nel constatare come tantissimi soffrissero di disturbi e patologie fisiche e mentali anche piuttosto accentuate: ma allora quali sono i motivi per cui gli “Icaro”, quelli che ambiscono a volare alto, cadono? I motivi sono sostanzialmente 4:

  • Parametri di promozione inadeguati

  • Personalità “difettose”

  • Mancanza o scarsità di modelli positivi di riferimento

  • Incentivo e premiazione (anziché sanzione) di comportamenti “tossici” che spesso, anzi, aiutano nella scalata al successo

 

Le radici del fallimento: 3 campanelli di allarme

Studiare a fondo la personalità di un candidato a ruoli di senior management permette di prevenire il peggio: questi 3 punti sono il cuore di tutto l’intervento del prof. Furnham.

  • Incapacità di mantenere delle relazioni sane sia sul lavoro che nella vita privata. Il problema non riguarda il singolo episodio ma la reiterazione e la costante.

  • Incapacità di guardare nel profondo di sé stessi. Ne risulta una percezione del proprio ego completamente disallineata alla realtà, quasi sempre sopravvalutando i pregi e ignorando i difetti

  • Incapacità di adattarsi al cambiamento. Un leader versatile affronta le sfide, mentre un leader che va verso il fallimento si irrigidisce, si mette sulla difensiva e si comporta in modo inappropriato.

 

Oltre ad un leader negativo però, perché il fallimento sia generalizzato, incidono anche altri due fattori, a formare il cosiddetto “triangolo tossico”: un ambiente che funga da elemento “conduttore” e dei seguaci recettivi.

 

Un problema di valutazione che spesso finisce per favorire i fallimenti è anche che, generalmente tendiamo a pensare agli psicopatici come confinati a situazioni limite come può essere un serial killer. In realtà, non c’è una tangibile discontinuità tra normalità e anormalità: spesso si tratta unicamente di un eccesso non frenato, di un varcare la soglia limite.

 

Come evitare, allora, di investire (e perdere) costi enormi su una persona che magari ha già manifestato segnali preoccupanti?

  • Controllando, anche contattando direttamente gli ex colleghi e sottoposti, il tipo di relazioni che questa persona aveva instaurato.

  • Facendo operazione di select out, ossia andare alla ricerca anche di cosa non vogliamo in un candidato, consapevoli che anche un apparente punto di forza può trasformarsi in una debolezza, se troppo marcata.

  • Abbiamo la percezione che la persona in analisi sia consapevole di sé stessa? Quanto è cosciente di avere un lato oscuro? Questa capacità di introspezione può fungere da vero e proprio freno al dilagare di comportamenti negativi, viceversa la mancanza della stessa, da acceleratore.

 

Ogni personalità è formata dal lato brillante e da quello oscuro. Conoscere entrambe le facce di un tratto caratteriale permette di essere consci che quello oscuro emergerà e prevarrà in situazioni di forte stress, di poca vigilanza, di mancanza di engagement. Per quanto si possa lavorare sul limare determinate reazioni, secondo il prof. Furnham si parla di una costante della personalità che si mantiene quasi inalterata nel tempo.

Si è passati infine ad una carrellata sulle principali personalità distorte (psicopatici, narcisisti, paranoici, schizoidi, istrionici e ossessivo/compulsivi). Ognuna viene descritta accuratamente nel libro segnalato in sessione: “Snakes in Suits: when Psycopaths Go to Work”.

Il crescere di tutte le patologie è sempre accompagnata da una totale mancanza di senso del rimorso che è il campanello comune di massimo allarme.

In alcuni specifici ruoli e mansioni un certo grado di difetti è fisiologico e ben “assortito” (ad esempio l’estrema accuratezza può essere insita in una personalità adatta a ricoprire la carica di auditor, così come il narcisismo nel settore moda ecc.).

 

Infine: Quali soluzioni mettere in campo?

 

  • Le persone negative vanno messe alla porta senza mezzi termini, prima che i danni prodotti siano più gravi

  • Imparare la “lezione” per il recruitment futuro tenendo presente il concetto di “ottimale” piuttosto che di massimale.

  • Recuperare un quadro più dettagliato possibile sui “biodati” dei propri top manager, scavando anche nei tratti comportamentali oltre che sulle competenze tecniche.

  • Non fidarsi dell’“aura” di alcune persone particolarmente dotate di fascino: in questi casi si tende facilmente a sovrastimarne le qualità e sottovalutarne i difetti.

 

Per approfondire le letture suggerite dal relatore è possibile consultare il materiale sul sito di Aggiornamento Permanente sulla pagina dell’incontro e nella sezione Documenti.