10 aprile 2018

Anime di fretta: retribuzione ed altre leve per ottenere il meglio dalle persone

Un webinar sollecitato direttamente da molti feedback e richieste, il secondo appuntamento annuale con il Presidente Marco Grazioli dal titolo: “Retribuzione ed altre leve per ottenere il meglio dalle persone”.

 

Elementi di contesto

  • Staticità e Pressione in EU e Giappone

Al mondo sono solo due i Paesi in cui da 25 anni le retribuzioni sono statiche: l’Italia e il Giappone. Nel caso giapponese, il Premier quest’anno ha proposto sgravi fiscali alle aziende che aumenteranno gli stipendi del 6% per sbloccare una situazione particolarmente critica.

Questa staticità, in Italia in particolar modo, si accompagna ad altri 2 fattori particolarmente spinosi:

  • il gap tra top management e il resto dell’organizzazione si allarga

  • la disoccupazione (come in Spagna e Grecia) aumenta

La conseguenza?

Siamo pagati, in termini di salario reale, meno di qualche anno fa - è la prima volta in 70 anni che questi fenomeni si verifichino tutti insieme in un lasso temporale così prolungato.

  • Bisogno di Equità

In Italia, di conseguenza, è molto avvertito il bisogno di equità, un concetto diverso dall’uguaglianza.

Il bisogno di equità si manifesta guardando a chi ci è vicino, in termini di valore lavorativo confrontato: questo bisogno è particolarmente elevato quando l’equità distribuita percepita non è ad un livello ottimale.

  • Necessità di Trasparenza

Il primo step verso l’equità è la trasparenza - e l’Italia su questo fronte sembra non eccellere. Negli anni ’80, in alcune multinazionali (quindi spesso culturalmente più inclini a questo tipo di trasparenza), i salari erano pubblici - oggi è molto comune ritenere la retribuzione un’informazione privata. Questa tendenza emerge chiaramente da diverse survey, dove si ricevono sempre risposte molto generiche sull’argomento.

Sempre in tema di equità: in Italia, a parità di ruolo, una donna viene pagata il 23% in meno di un uomo. Questo dato a volte può risultare “sporco” perché si mettono a confronto dei cluster salariali anziché dei numeri precisi. In un cluster ampio, però, ci sono molteplici fasce numeriche e possiamo trovare stipendi anche sostanzialmente lontani nello stesso sottoinsieme.

  • Obsolescenza dei sistemi di Performance Management

I sistemi di misurazione della produttività, vengono avvertiti come logori e slegati dall’effettivo riscontro delle reali prestazioni lavorative.

 

I due capitali sociali delle organizzazioni: Reciprocità e Solidarietà

Ci sono due tipologie di comportamento che si possono riscontrare abitualmente in un’organizzazione: la reciprocità, quando la collaborazione si presta aspettandosi un ritorno (più possibile immediato), la solidarietà presuppone un aiuto senza l’aspettativa di una ricompensa (oppure di una restituzione molto dilazionata nel tempo).

  • In presenza di un eccesso di reciprocità si avrà un’alta equità percepita ma alla lunga, la solidarietà viene compromessa: questo importante collante viene meno e non è spendibile nei momenti di difficoltà. Perché funzioni, un sistema basato su un alto livello di reciprocità, necessita di KPI molto precisi e rigorosi.

 

Trucchi per non sbagliare troppo

  • Allineamento Azionisti e Manager - per allineare gli indicatori di performance degli azionisti alle performance manageriali stesse, abbiamo a disposizione dati molto migliori e meno costosi che in passato.

  • La dimensione del variabile dei manager deve salire - vale sia per il top management che per quadri e operativi. Per i dirigenti più incentivi di lungo periodo, anche significativi.

  • Provare a legare maggiormente la produttività alla retribuzione - nel caso dei manager in particolare, si parla più precisamente di competitività e di valore aggiunto per unità di prodotto che non per ora lavorata.

     

Contano anche Clima e Ambiente

Tipicamente clima e ambiente sono aspetti complementari alla retribuzione che vengono messi sul piatto proprio in una casistica di salario che non cresce.

Un buon clima che tende a migliorare, alza le prestazioni ma non ne è garanzia e presidio, anzi un inasprimento temporaneo di breve periodo potrebbe aumentare la produttività.

Anche elementi innovativi come lo smart working hanno una ricaduta positiva solo se sono implementati in modo effettivo - se rimangono slogan perdono il proprio valore.

Oltre alla retribuzione, uno dei fattori motivazionali è la competenza del proprio capo. La ricompensa che arriva dall’apprendere direttamente dal proprio capo ha una incidenza notevole sul buon livello di motivazione dei dipendenti.

Questa dimensione, che può essere avvicinata al “coaching”, non dovrebbe essere sottovalutata dai manager e, al contrario, va riscoperta: in Italia non c’è una grande tradizione in questo senso.

Infine, la collaborazione diffusa: è per definizione quando si ottiene dai propri colleghi un aiuto senza doverlo chiedere direttamente. Questo elemento può aiutare a sopperire ad una retribuzione stagnante.

Un’ultima nota: il lavoro deve consentire al lavoratore di riconoscersi in termini di dignità umana e la retribuzione è una parte di questa dignità lavorativa. Se si abbassa eccessivamente, il lavoro cessa di essere percepito come realmente dignitoso.

 

5 cose che può fare in questo senso un’organizzazione

  • Introdurre almeno una volta ogni 24 mesi dei sistemi di valutazione a 360 gradi per aumentare il senso di equità. Sempre per aumentare equità e trasparenza, è importante che il professionista oggetto della valutazione, possa conoscere non solo il proprio risultato ma anche il posizionamento rispetto al resto dell’organico.

  • Reintrodurre ricerche di tipo qualitativo. I numeri ci dicono molto ma da soli non dicono tutto.

  • Coreografie sociali improvvise. Meno programmazione, più elemento “sorpresa”.

  • Trasparenza retributiva. La sua introduzione genera un alto tasso di conflitto soprattutto quando vengono pubblicati i livelli variabili ma questa tensione nel lungo periodo aiuta, come già detto, la percezione di equità.

  • Rinnovare il Performance Management, cercando possibilmente di aggirare la rigidità e l’orientamento burocratico.

     

Il capo può fare 4 cose:

  • Ranking forzati tra collaboratori per un determinato periodo, se possibile renderlo pubblico.

  • Calibrazioni non bisogna fidarsi troppo delle proprie percezioni personali ma vanno raffrontate con altri collaboratori per ottenere un quadro più completo ed un ranking più aderente alla realtà.

  • Tanto a pochi. Il budget per premi va distribuito non secondo uguaglianza ma equità, quindi meglio tanto a pochi o uno solo, che poco a tanti.

  • Feedback in team. Il fatto di rilasciare dei feedback pubblici aiuta le persone a comprendere meglio le modalità delle valutazioni e viene praticata esplicitamente l’equità.

     

Dove trovare la propria motivazione come individuo?

  • Battere sé stessi - la competizione con gli altri è tempo perso rispetto all’energia che si può investire nel confrontarsi con i propri risultati personali. Questo atteggiamento permette di costruirsi un sistema di equità interno che non dipende da riconoscimenti esterni.

  • Combattere la logica del comportamento collettivo - Se tutti intorno svolgono bene un’attività, non cercare di “accodarsi” per beneficiare di riflesso di parte del merito, metterci sempre sforzo personale.

  • Offrire aiuto - Soprattutto a chi non lo chiede, significa mettere insieme merito e solidarietà: i risultati non possono che essere particolarmente positivi.

La sfida è dunque immettere più produttività e competitività nel sistema, per potersi guadagnare retribuzioni più alte.

 

Ricordiamo i prossimi due incontri con Marco Grazioli, dal vivo e via webinar.