17 aprile 2018

Communication Global Summit 2018 – 5 punti chiave

Si è tenuto a Milano il Communication Global Summit 2018 che ha visto avvicendarsi sul palco 5 relatori:

  • Louise Beveridge, Former Senior Vice-President Communications, Kering Group

  • Arnaud Carrez, International Marketing and Communication Director, Cartier

  • Christof Ehrhart, Executive Vice President Corporate Communications and Responsibility, Deutsche Post DHL Group

  • Stephan Howeg, Chief Marketing & Communication Officer, Adecco Group

  • Martin von Arronet, SVP Corporate Communications, Electrolux

I temi su cui abbiamo voluto interrogarci sono stati principalmente due:

- Il futuro della comunicazione, in un quadro globale dal punto di vista corporate ma anche ragionando sulle sfide sociali, oltre che organizzative.

- L’evoluzione del ruolo del Direttore della Comunicazione nel rapporto con il CEO e il team

 

Christof Ehrahart

Il futuro della comunicazione è più evolutivo o rivoluzionario? Questa la domanda posta alla platea in apertura dei lavori di questo Communication Global Summit 2018.

Il cambio di paradigma in atto implica una ricerca di nuove vie per allineare la comunicazione aziendale ai bisogni dell’era postmoderna attraverso:

  • Valore e pertinenza

  • Big e Small Data

  • Strategia e Agilità

Sta crollando la fiducia nella politica, nelle ONG e soprattutto nei media. Questo problema si complica ulteriormente nel caso di persone con bassa istruzione e scarsa comprensione delle dinamiche dei media stessi.

Società e organizzazioni condividono una sfera in comune ben distinta chiamata “pubblica”, i mass media creano questa zona controllata in cui iniettare informazioni.

La sola forma di media che sta crescendo è quella dei social media, tutti gli altri sono in stallo o in calo come possiamo vedere nella slide a seguire.

3 Megatrend di inizio 21simo secolo

Politica: il mondo “G-Zero”

Economia: Globalizzazione (connessione tra elementi prima non collegati)

Società: Digitalizzazione (un ambiente complesso, volatile e ambiguo in cui le aziende devono operare, fare comunicazione e fornire un risultato misurabile)

 

Business Postmoderno – come provarne la legittimità

  • La Libertà attraverso la Giustizia

  • La Prosperità attraverso un Fine superiore

  • La Crescita attraverso la Responsabilità

  • La Protezione attraverso il Coinvolgimento

 

Non basta parlare ai giovani di stipendio e stabilità, è solo un “biglietto d’ingresso”. Con la Generazione X il focus era creare prosperità fine a sé stessa in un clima di ansietà ed incertezza dovuta alla Guerra fredda.

Con la Generazione Y (i nati degli anni ’80) il focus è passato all’orientamento: il contesto è già di globalizzazione diffusa e di sistemi valoriali aperti: l’eccesso di opportunità ha portato ad una confusione sul proprio posto nel mondo, sul proprio contributo alla società.

Generazione Z: parliamo di nativi digitali, di un quadro di incertezza accresciuta, un sistema valoriale frammentato e di un bisogno di esperienze autentiche (non più eventi di facciata). Il punto focale è la risonanza, costruire la propria identità.

Per favorire la reputazione e i legami in Deutsche Post DHL nel 2012 sono state unificate la divisione della Corporate Communication e quella della Corporate Responsibility e il cambiamento ha funzionato molto bene perché è diventato un trampolino congiunto su uno sforzo comune.

 

Creare Valore e Pertinenza

Uno degli esempi di campagna “out of the box” che ha portato Ehrahart è stato come, sfruttando un evento molto in vista in Germania, si sono invitati i giovani a mandare una cartolina cartacea per provare la stessa sensazione di quando per la prima volta una persona meno giovane ha inviato la sua prima email.

Questo caso dimostra come ripaghi “osare”, uscire dagli schemi: in questo evento si è rischiato, creando un’occasione apparentemente in controtendenza che invece ha funzionato molto bene.

Per creare queste idee c’è bisogno di una “content factory”, un luogo fisico, un laboratorio dove mettersi a tavolino e costruire insieme lo storytelling, la narrazione.

 

Big Data e Small Data

Oltre ai Big Data, ci si è concentrati sulla lettura degli Small Data attraverso la materiality analysis; anziché avere un pensiero dall’interno all’esterno (e quindi “calare dall’alto i contenuti sugli utenti target cercando di coinvolgerli), si deve capovolgere il meccanismo e chiedere direttamente agli stakeholders, unificando topic interni ed esterni: il risultato è una maggior pertinenza.  

 

Strategia e Agilità

La progettazione è importantissima e in questo senso si sono implementate delle strategie di agilità, coinvolgendo anche i colleghi di tutte le unità, aumentando così la creatività: 7 dei 15 progetti chiave sono derivati da questi workshop trasversali. Nella complessità non c’è bisogno di un’unica voce ma di un’orchestra: anche gli ambienti riflettono questa spinta alla creatività. 

In futuro ci saranno nuove modalità operative ma continueranno ad esistere i vecchi canali e il fattore umano farà la differenza, non importa dove la tecnologia ci porterà.

 

Martin von Arronet

Il purpose aziendale è un aspetto molto importante: se c’è una solida cultura il personale viene attirato da qualcosa che va al di là del ricevere lo stipendio e queste motivazioni possono essere complesse da analizzare in un’azienda globale. Diverse componenti della strategia rendono il quadro ancora più complesso.

La cultura può essere trasformata in un’opportunità di business?

Quali sono le best practice delle altre aziende? Si è sviluppata una ricerca su questo tema attraverso colloqui con CEO in diversi settori industriali per capire se le aziende che sfruttano il purpose ottengono risultati migliori in termini finanziari e la risposta è stata positiva.

I Leader che vedono nel purpose una forza trainante e sanno comunicarlo, hanno dipendenti più motivati e che lavorano meglio insieme.

Come utilizzare il purpose all’interno dell’azienda? Da un’altra indagine, esaminando diversi marchi, si sono poste alcune domande:

  • i dipendenti e i consumatori percepiscono il purpose dell’azienda?

  • Pensate che il purpose sia allineato a quello che conta internamente?

  • Siete disposti a sostenere personalmente il purpose parlandone all’interno e anche all’esterno dell’azienda?

     

I risultati hanno evidenziato come in media le persone capiscono il purpose ma tendono a non aderirvi e ancora meno fare da testimonial. Le aziende di maggior successo raggiungevano un punteggio meno alto in termini di consapevolezza ma più alto in termini di coinvolgimento.

 

Il ruolo della comunicazione

 

Il ruolo è molto importante perché è difficile sviluppare un purpose comprensibile e a cui aderire.

Spesso il purpose è troppo tecnico o generico: occorre fare un passo indietro nella terminologia e nel concetto, che va semplificato il più possibile. La definizione deve permettere alle persone di parlarne tra di loro con parole proprie e anche al di fuori dell’azienda, con passione. Quando questo avviene ci siamo avvicinati alla nostra meta.

Per arrivarci occorrono gli strumenti, pensati insieme ai leader, ecco quali sono i punti chiave di Electrolux:

Il primo fattore di successo: Allineare Comunicazione, Marketing e HR. Questo processo ha coinvolto anche professionisti esterni ed è andato oltre il business purpose.

Fattore 2. L’adesione del Management: le nuove modalità non decollano se il management non vi aderisce e non se ne fa promotore. Si è creato a tale scopo un comitato guida con riunioni serrate per 4 mesi, guidate dal CEO stesso che è stato “sfidato” sulle proprie convinzioni su questo punto e in alcuni casi hanno prevalso opinioni diverse dalle sue.

Fattore 3. Collegarsi al business: Riuscire a collegarsi al framework da diverse angolazioni, rispettando le differenze culturali e senza stravolgere il business model.

Senza questo terzo fattore tutto il lavoro sarebbe fallito.

 

L’esempio del purpose di Electrolux

Arnaud Carrez

L’esempio portato da Carrez sul brand di lusso, Cartier ha portato due lezioni: nel marketing e comunicazione digitale, soprattutto in determinate nicchie, paga di più avere come obiettivo essere percepiti come un brand iconico, senza tempo, piuttosto che cercare di cavalcare i trend a tutti i costi, disperdendo energie su piattaforme e strategie poco utili a convertire l’audience in clienti.

Nello specifico si parla del rilancio di un prodotto “vintage” come l’orologio Panthère de Cartier.

Essendo un modello storico, il rilancio è stato un’occasione per analizzare gli ultimi anni di Cartier, ripercorrendone la storia, rifocalizzandosi sullo stato attuale.

E’ apparso subito chiaro come non si volesse competere con i brand high tech attuali, come avrebbe potuto essere nel caso di un lancio di prodotto nuovo, si è quindi voluto piuttosto comunicare anche ai giornalisti e ai media, il concetto di “iconico”, differenziando al contempo la comunicazione sui diversi mercati, essendo un lancio globale.

Un problema incontrato e risolto con l’approccio “test & learn”, è stato il video con Sophia Coppola, che non era adatto ai Paesi del Medio Oriente, con un’immagine di donna troppo occidentale.

Un’altra sfida è stata ingaggiare due generazioni di clienti: per i clienti della vecchia guardia si è pensato ad un servizio utile, in occasione del rilancio. Chi aveva un modello degli anni ’80 poteva andare in negozio e farsi cambiare le batterie e farlo pulire gratis. Questo sistema di ingaggio è stato recepito molto bene e tanti genitori sono venuti con i figli e hanno acquistato per loro un modello nuovo.

Per le nuove generazioni si sono utilizzati soprattutto mezzi digitali tramite campagne di influencer su Instagram e soprattutto in formato video, ingaggiandoli quindi sui canali a loro congegnali.

Carrez ha sottolineato a più riprese l’importanza di avere come punto di partenza un prodotto che funzioni: qualunque strategia di marketing e comunicazione non può prescindere da questo elemento.

Per lanciare un prodotto a livello internazionale è importante pensare contemporaneamente in modo globale e locale, allineando a questo scopo tutti i dipartimenti dell’organizzazione e infine, non essere orientati al breve termine perché questo approccio genera la sfiducia da parte dei clienti e di qualsiasi audience. Anche veicolare dei contenuti su tutte le piattaforme possibili solo per essere trendy è un errore da evitare a tutti i costi se si vuole essere efficaci nel proprio messaggio.

Rispettare il proprio heritage senza scadere nell’effetto nostalgia del passato, mantenendo un equilibrio virtuoso tra classico e contemporaneo, tra clienti fidelizzati e nuovi target è il segreto di un rilancio di successo.

 

Stephan Howeg

Stephan Howeg e Louise Beveridge si sono concentrati sull’evoluzione del ruolo del Chief Marketing & Communication Officer. Il quesito che si è posto Howeg è stato: “come attirare l’attenzione in un panorama sempre più affollato di voci e opinioni?”

Questo quarto intervento è partito dall’interrogativo sul cambiamento radicale del ruolo che sta arrivando a stravolgere persino la terminologia (con l’esempio di Coca-Cola che ha spostato l’accento dal classico CMO al “Chief Growth Officier” lo scorso anno).

Il passo successivo è capire il livello di coerenza tra la mission dichiarata da un’azienda e l’esperienza offerta nella realtà ai propri clienti: è stato portato l’emblematico caso della United Airlines, divenuta tristemente famosa per il pessimo trattamento verso i suoi viaggiatori, nonostante si dichiari ufficialmente che: “il nostro obiettivo è di rendere ogni volo un’esperienza positiva per i nostri clienti”.

Il ruolo secondo Howeg non è cambiato tanto in cosa si fa ma in come: bisogna diventare gli occhi e la voce dei propri clienti.

Tutti gli elementi (data science, strategia, content marketing ecc.) devono possedere la propria individualità, come solisti in un concerto ma messi insieme per creare l’armonia. La collaborazione cross-funzionale è quella che davvero permette di “creare la magia” ed è anche quella che produce l’output finale, che l’audience giudica efficace o meno.

Un altro ruolo importante da presidiare è quello di condividere i bisogni dei clienti con gli investitori e stakeholder, controllare periodicamente che siano allineati o se c’è qualche aggiustamento da operare: questo permette al business di essere trasmesso alle future generazioni.

Adecco ha messo in piedi a questo scopo due diversi Associate Boards, uno globale comprensivo di 19 Paesi e 200 colleghi della generazione Y e uno locale in Francia con altri 150.

Le 4 domande che vengono studiate nelle Board sono:

  • Cosa ti aspetti da Adecco?

  • Cosa facciamo che potremmo fare meglio?

  • Cosa i nostri competitor fanno meglio?

  • Le loro idee sul futuro del lavoro

 

Un esempio particolarmente innovativo di programma targato Adecco è quello del “CEO for one month” partito in Norvegia nel 2011 e poi esteso a livello globale 4 anni fa.

“If this is your attitude, we give you the experience”, questo l’audace statement del programma che seleziona un candidato per affiancare un CEO -durata un mese- in ogni Paese. Nella fase finale si selezionano i 10 migliori “CEO per un mese” e uno di loro diventerà il CEO globale. Il ROI di questa campagna ha avuto risultati strepitosi soprattutto attraverso i social media e, risultato ancora più importante, tutti i CEO per un mese hanno mantenuto stabilmente una posizione nelle aziende (ad esempio Head of Analytics ecc). Questo programma è particolarmente risonante con i sogni, le aspirazioni, le necessità dell’audience target, per questo funziona.

 

Louise Beveridge

Come prevedere i cambiamenti del business? Sicuramente non percorrendo la strada come l’abbiamo sempre conosciuta.

Il mondo somiglia sempre più ad un fenomeno di tettonica dove per sopravvivere si deve prevedere come si assemblano gli stessi pezzi della realtà, ma in un disegno diverso.

Il nuovo imperativo è avere un “nuovo software”: il ruolo dei brand è lo stesso ma:

  • Racchiude e maneggia più aspetti scientifici, più rigore e data analysis

  • La velocità, il ritmo e la granularità dei dati: a volte è necessario rallentare per non farsi travolgere dal vortice

  • Il modello di “controllo del messaggio” è finito

  • La Comunicazione diventerà un servizio essa stessa: mi dice quello che voglio sapere nel momento in cui mi serve di saperlo.

  • Engagement e Autenticità sono i nuovi basic.

Nelle stesse agenzie, il modello economico si sta reinventando e tutto va gestito insieme: negli ultimi 5 anni ci sono stati più cambiamenti degli ultimi 20. La stabilità e la fiducia stanno crollando anche presso i clienti e il ruolo del professionista della comunicazione è soprattutto ristabilirla attraverso le parole e la coerenza. La responsabilità di chi fa comunicazione non è solo professionale ma anche morale.

Business Needs

  • La comunicazione sta attraversando uno shift: dal portare risultati nella propria area, al portare risultati in termini di business (più sull’outcome che sull’output).

  • Anche il modello operativo sta cambiando

  • Dov’è la linea di proprietà di un brand? Chi si occupa e ha la responsabilità diretta della sua reputazione? La reputazione ha sempre più un impatto diretto ed immediato sul valore.

Il cambiamento per la Beveridge si riassume in questa citazione di Ronan Dunne (CEO di O2 Telefonica): “O2 è un marchio che gestisce un business, non un business che ha un marchio”.

Cosa dice il CEO a proposito del suo Chief Communication Officer?

La Berveridge ha portato le risposte emerse da uno studio condotto da una società di head hunting nel 2017 su 4 interrogativi:

  • Qual è il valore più importante per lei e il direttore della comunicazione?

  • È necessario coinvolgere i professionisti senior della comunicazione nelle decisioni strategiche chiave?

  • Come cambierà il ruolo della comunicazione nella sua azienda nei prossimi 5 anni?

  • Quali sono le sfide principali che dovranno affrontare i direttori della comunicazione nei prossimi 5 anni? E quali le competenze principali che dovranno avere?

Sono emersi una maggiore necessità di proattività e capacità di esporsi con le proprie opinioni anche diverse, competenze manageriali di più alto livello, unitamente a competenze strategiche e digitali. Un altro aspetto che sta diventando sempre più importante, sottolineato anche negli altri speech è che occorre una maggior visione sulle necessità del business e generare valore in questo senso.

 

La Beveridge ha voluto chiudere con la risposta alla domanda che ha aperto questo Summit: la comunicazione del futuro sarà più evolutiva o rivoluzionaria? Un po’ di entrambi perché il ruolo sta davvero, in questi ultimi anni, raggiungendo il suo potenziale strategico e viene finalmente compreso dai senior leader il suo ruolo chiave integrato nel quadro strategico più ampio dell’azienda.